Artículo publicado en la newsletter de BrassaProduct sobre el discovery de producto en las empresas.
Cada vez más empresas intentan dejar atrás una forma de trabajar orientada a planificar funcionalidades y empiezan a incorporar una operativa más propia de producto.
En los equipos más avanzados ese cambio se nota. Trabajan orientados a resultados, intentan aplicar discovery de producto, experimentan, utilizan métricas, validan, lanzan, aprenden e iteran. Y ahí ya hay un avance real. En parte, sí, eso ya es producto.
Pero cuanto más he observado a esos equipos, más clara se ha vuelto una sensación incómoda. Son equipos que han mejorado mucho y, aun así, algo sigue sin encajar del todo.
No es que su forma de trabajar no funcione, sino que funciona lo suficiente como para que pocos se pregunten si podría estar funcionando mucho mejor.
Y ahí aparece la pregunta que me interesa en este artículo. Entonces, si esto ya supone un avance real, ¿qué es lo que impide que esta forma de trabajar en producto genere todo el impacto que podría?
El desvío empieza antes de lo que parece
Si volvemos a esa forma de trabajar que, sobre el papel, parece bastante razonable, el punto donde todo empieza a desviarse suele aparecer muy pronto. Al principio del trimestre nos dan un objetivo y lo siguiente que hacemos es pensar en ideas para conseguirlo.
Es un movimiento tan habitual que apenas se cuestiona. Parece lógico. Hay que mover un resultado, así que empezamos a imaginar iniciativas que podrían ayudarnos a moverlo.
En producto todos tenemos bastante clara la importancia del discovery de producto. Es lo que nos permite, entre otras cosas, acercarnos mejor al usuario y ponerlo en el centro. Los equipos más maduros también lo tienen presente y tratan de incorporar conversaciones con usuarios dentro del proceso.
Pero ahí empiezan a aparecer dos problemas muy concretos.
El primero es que hacer discovery con usuarios cuesta. Hay que encontrar perfiles válidos, conseguir que acepten hablar contigo, agendar, preparar bien las conversaciones y dedicar tiempo a escuchar con atención. Y cuando intentas hacer todo eso con el trimestre ya en marcha y las ideas ya sobre la mesa, la realidad suele imponerse. Hablas con muy poca gente, investigas deprisa o, directamente, acabas saltándote ese paso porque ya no llegas.
El segundo es que, incluso cuando el discovery de producto sucede, el foco se desplaza sin que apenas lo notemos. Nuestras preguntas empiezan a orientarse más a validar si las iniciativas van bien encaminadas que a comprender de verdad la realidad del usuario.
Y ahí aparece una limitación importante. O bien el discovery no llega a formar parte real del proceso, o bien entra demasiado condicionado por las ideas que ya han aparecido. En ambos casos, el equipo renuncia a una de las piezas más valiosas del modelo operativo de producto. Porque el discovery de producto no está para confirmar rápido lo que ya creemos. Está para comprender mejor al usuario, su realidad y lo que intenta conseguir.
Si estos son los dos problemas de fondo, ¿qué tendría que cambiar para aprovechar de verdad el discovery dE PRODUCTO?
La respuesta está en poner en marcha un sistema de discovery continuo, como plantea Teresa Torres en Continuous Discovery Habits. La diferencia es importante. El discovery deja de ser un esfuerzo puntual cuando aparece una iniciativa, y pasa a convertirse en una práctica estable y repetitiva del equipo. Una práctica basada en hablar cada semana con dos o tres usuarios, en conversaciones breves de veinte o treinta minutos, para sostener un contacto real y constante con su contexto. Ahí empieza a cambiar de verdad la lógica del trabajo. El discovery de producto deja de llegar tarde y empieza, por fin, a formar parte del proceso.
Sobre el papel parece sencillo. En la práctica no lo es. Hay que encontrar la forma de acceder a usuarios, conseguir que quieran hablar contigo, agendar esas conversaciones con una frecuencia y hacer que todo eso no se convierta en una fricción constante. Poner ese sistema en marcha cuesta. Requiere tiempo, constancia y un pequeño periodo de aprendizaje hasta que el equipo consigue sostenerlo con naturalidad.
Pero implementarlo es solo la primera parte. La segunda, y muchas veces la más olvidada, es dejarlo rodar el tiempo suficiente. Primero para que el hábito se asiente. Después, para que empiece a devolver algo realmente valioso. Una primera muestra de oportunidades. Es decir, necesidades, deseos y dolores que se repiten, que aparecen una y otra vez y que poco a poco empiezan a dibujar el espacio del problema.
El gran cambio está en reestructurar desde dónde empiezas.
Esa primera muestra de oportunidades es justo lo que hace posible el cambio. Cuando el equipo ya la ha reunido y recibe un objetivo, deja de reaccionar con iniciativas. Puede hacer algo mucho más valioso. Revisar las oportunidades que ha ido detectando y preguntarse cuáles de ellas podrían ayudarle a mover ese objetivo.
Ahí cambia de verdad la forma de trabajar. Ya no intentas adivinar qué puede mover una métrica. Intentas decidir qué problema merece la pena trabajar para moverla. Y eso obliga al equipo a conectar negocio y usuario al mismo tiempo. El objetivo marca el resultado que hace falta conseguir. Las oportunidades permiten decidir desde qué realidad del usuario tiene más sentido intentar conseguirlo.
Ese es el punto en el que el discovery de producto deja de ser algo accesorio y pasa a ocupar el lugar que le corresponde dentro del proceso. Ya no llega tarde ni aparece pegado a una idea. Se convierte en la base desde la que el equipo empieza a decidir mejor.
Elegir las oportunidades no significa que ya puedas idear.
Cuando el equipo ha seleccionado las oportunidades con más potencial para ayudarle a alcanzar el objetivo, aparece otra trampa bastante habitual. La tentación de pasar a la solución.
Pero todavía no toca.
Porque haber elegido una oportunidad no significa entender bien el problema que hay detrás de esa oportunidad. Y aquí tenemos una herramienta muy potente. Identificar lo que no sabemos.
En producto se habla mucho de la importancia de hacerse buenas preguntas. Y este es precisamente uno de los momentos en los que más valor tiene hacerlo. Antes de idear, el equipo necesita hacerse una serie de preguntas que le permitan detectar con claridad qué sabe ya sobre esa oportunidad y, sobre todo, qué no sabe todavía. Qué dudas tiene. Qué partes del contexto siguen siendo borrosas. Qué no termina de entender del usuario, de su necesidad, de su comportamiento o de la forma en que hoy convive con esa fricción.
Ese ejercicio tiene mucha fuerza porque nos obliga a quedarnos en el problema un poco más. A no confundir haberlo nombrado con haberlo comprendido. Y, además, deja algo muy valioso. Una lista clara de lo que no sabemos.
Y cuando tienes eso delante, todo cambia. Porque esa lista se puede transformar con bastante facilidad en tareas de investigación con foco. La investigación deja de ser una actividad genérica o una conversación abierta sin demasiado rumbo. Pasa a tener una intención concreta. Averiguar lo que todavía necesitamos entender para trabajar mejor esa oportunidad.
Cuando entiendes mejor el problema, las ideas también cambian
Llegados a este punto, conviene dejar algo claro. No se trata de restarle valor a las ideas. En producto, las buenas ideas siguen siendo decisivas. Son las que pueden abrir caminos nuevos, resolver de forma brillante una necesidad real y, en muchos casos, darle a un producto una posición mucho más fuerte frente a la competencia.
La diferencia está en desde dónde nacen.
Cuando un equipo idea demasiado pronto, la creatividad trabaja casi a ciegas. Intenta acertar antes de entender. Propone soluciones sin haber profundizado lo suficiente en la realidad del usuario, en su contexto y en el problema que de verdad merece la pena resolver. A veces funciona. Pero muchas otras produce ideas correctas, no necesariamente las mejores.
En cambio, cuando el equipo ha reordenado bien el trabajo, todo cambia. Llega a la ideación después de haber elegido qué oportunidades merece la pena trabajar para mover el objetivo y de haber investigado lo que todavía no sabía de esas oportunidades. La creatividad ya no parte de opiniones sueltas. Parte de comprensión.
Y eso eleva mucho la calidad de las ideas. No solo las vuelve más acertadas. Las vuelve más potentes, más relevantes y más difíciles de replicar. Porque ya no intentan encajar una ocurrencia en un resultado, sino responder con inteligencia a una realidad que el equipo entiende mucho mejor.
Ahí está una de las grandes recompensas de hacer bien todo lo anterior. No solo decides mejor. También creas mejores condiciones para que aparezcan soluciones realmente valiosas. Soluciones con más sentido para el usuario, más capacidad de impacto para el negocio y, a veces, mucho más potencial para diferenciar el producto de verdad.
Entonces, ¿qué cambia de verdad?
Quizá la conclusión más importante de todo esto es que el discovery de producto no falla solo porque cueste hacerlo bien. Falla, muchas veces, porque intentamos usarlo cuando ya vamos tarde, demasiado cerca de las ideas y demasiado lejos de la realidad que deberíamos estar entendiendo. Y cuando eso pasa, el equipo no trabaja desde el conocimiento, sino desde opiniones disfrazadas de proceso.
Si queremos aprovechar todo el potencial de hacer producto, necesitamos recolocar el discovery de producto y ponerlo por fin en el lugar que le corresponde:
Primero, crea la base que hace posible un buen discovery de producto
- Pon en marcha un sistema de discovery continuo y dale tiempo para asentarse.
- Deja que ese sistema empiece a generar una primera base de oportunidades.
Después, trabaja cada objetivo a partir de las oportunidades que el discovery de producto seguirá alimentando
- Cuando llegue un objetivo, vuelve a las oportunidades detectadas y elige cuáles merece la pena trabajar.
- Antes de idear, identifica lo que no sabes e investígalo con foco.
- Solo entonces abre el espacio de solución.
En mi libro Haz Producto he desarrollado esta idea con más profundidad, junto a muchas otras fricciones que he visto repetirse una y otra vez acompañando a equipos. Porque una parte importante del problema no suele estar en la falta de intención ni en la teoría, sino en cómo se entienden, se ordenan y se aplican las prácticas de producto para que de verdad transformen la forma de trabajar y permitan generar más valor e impacto real.
