Artículo publicado en la newsletter de BeProduct
En muchas empresas, la estrategia y el roadmap se trabajan como si formaran parte de una misma conversación, pero en la práctica avanzan por caminos distintos.
Por un lado, se define la estrategia. Se habla de hacia dónde quiere ir la compañía y qué prioridades quiere perseguir.
Por otro, se define un roadmap centrado en funcionalidades. Se ordenan peticiones, compromisos e ideas pendientes, y se planifica qué se va a desarrollar durante los próximos meses.
El problema aparece cuando empieza el trabajo y toda la atención se desplaza hacia el roadmap. La conversación deja de girar alrededor de qué queremos conseguir y pasa a centrarse en cuánto llevamos avanzado, qué se retrasa y qué llegará a tiempo.
Lo que se revisa marca el foco.
Lo que genera presión marca el foco.
Lo que se pide justificar marca el foco.
Y la estrategia pierde capacidad de gobierno. Al final, el equipo no se orienta por lo que la empresa dice que quiere conseguir, sino por aquello sobre lo que se le pide avanzar cada semana.
No basta con comunicar mejor la estrategia
Cuando aparece esta desconexión, es fácil pensar que el problema está en la comunicación.
Quizá la estrategia no se ha explicado bien. Quizá el equipo no la ha entendido del todo. Quizá habría que repetirla más veces, preparar una presentación más clara o dedicar una sesión específica a alinearla.
Todo eso puede ayudar, pero no cambia necesariamente el trabajo.
Porque un equipo puede entender la estrategia y, aun así, seguir trabajando sobre una lista de entregables.
Ahí está el punto importante.
Si el trabajo se define, se revisa y se gobierna alrededor de funcionalidades, la estrategia seguirá ocupando un lugar secundario.
Por eso, no basta con comunicar mejor la estrategia. Hay que desarrollar una forma de trabajo que permita ejecutarla, aprender de ella y comprobar si realmente se sostiene.
Antes de cambiar la forma de trabajar, conviene aclarar qué entendemos por estrategia
Porque muchas empresas llaman estrategia a tener un plan de acción o una presentación clara sobre hacia dónde quieren ir. Y todo eso puede ayudar, pero no siempre responde a la pregunta más importante.
¿Cómo creemos que vamos a ganar?
Esta es una de las ideas centrales de Playing to Win, de A.G. Lafley y Roger Martin. Para ellos, una estrategia se desarrolla a partir de cinco elecciones conectadas:
- ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? Define qué significa ganar para la organización.
- ¿Dónde vamos a jugar? Concreta en qué mercados, segmentos, canales, geografías o tipos de clientes vamos a competir.
- ¿Cómo vamos a ganar? Explica qué nos permitirá tener una posición superior en ese terreno de juego.
- ¿Qué capacidades esenciales necesitamos? Identifica qué debemos saber hacer especialmente bien para que esa forma de ganar sea posible.
- ¿Qué sistemas de gestión necesitamos? Asegura que la organización pueda sostener esas elecciones en el tiempo.
Muchas empresas confunden planificación con estrategia. Tienen acciones, proyectos, fechas, responsables y prioridades, pero eso no significa necesariamente que hayan definido cómo van a ganar. Un plan puede ordenar el trabajo, pero una estrategia tiene que responder a una apuesta coherente sobre cómo la organización cree que puede ganar desde su contexto actual.
Y por eso una estrategia también es una hipótesis.
Como A.G. Lafley y Roger Martin exponen en su libro: “creemos que, si jugamos en ese terreno, de esta manera, desarrollamos estas capacidades y sostenemos estas elecciones, entonces ganaremos”.
Pero esa hipótesis no se valida en el documento donde se escribe. Se valida cuando la organización empieza a trabajar sobre ella.
Y ahí aparece el siguiente problema.
Para que la estrategia pueda trabajarse, no basta con tenerla formulada. Hay que convertirla en algo sobre lo que los equipos puedan avanzar.
Aquí entra el roadmap de resultados
Trabajar por resultados significa trabajar sobre objetivos de cambio. Algunas organizaciones los expresan mediante OKRs, pero el formato no es lo importante. Lo importante es que no hablamos de tareas terminadas, sino de cambios observables que queremos provocar en el producto, en los usuarios o en el negocio.
No se trata solo de cambiar el formato del roadmap ni de escribir objetivos en lugar de funcionalidades. Los resultados conectan mejor con la estrategia porque permiten transformar una apuesta sobre cómo ganar en avances observables que los equipos pueden perseguir, medir y aprender.
Pero el roadmap no puede desarrollarse mirando solo la estrategia. También tiene que partir de un diagnóstico honesto de la realidad actual del producto, porque los equipos no trabajan sobre una hoja en blanco. Trabajan con clientes reales, problemas acumulados, limitaciones técnicas, necesidades comerciales, compromisos adquiridos y métricas que quizá no están donde deberían estar.
En mi libro Haz Producto lo explico como un roadmap desarrollado a partir de varias rutas de trabajo:
- La ruta de producto, que recoge problemas actuales del producto, fricciones de usuario o mejoras necesarias en la experiencia.
- La ruta técnica, que incorpora deuda, legacy, escalabilidad o capacidades internas necesarias para avanzar.
- La ruta de negocio y comercial, que conecta el roadmap con necesidades reales del negocio, del mercado o de clientes relevantes.
- La ruta estratégica, que transforma la estrategia en resultados que queremos conseguir.
Este matiz es importante porque evita tratar la estrategia como si pudiera ejecutarse al margen de la realidad del producto. Si el producto arrastra problemas importantes, si la tecnología limita el avance o si existen compromisos de negocio que condicionan el trabajo, ignorarlo no hace que la estrategia sea más ambiciosa. La hace más frágil.
Lo valioso de separar el roadmap en varias rutas es que permite ver esas dependencias con más claridad. Ayuda a entender qué hay que resolver antes, qué puede avanzar en paralelo, qué objetivos necesitan reordenarse y qué decisiones son realistas en el contexto actual.
Porque llevar la estrategia al día a día no consiste en imponerla sobre la realidad. Consiste en colocarla dentro de un mapa de trabajo que permita alcanzarla.
El poder de trabajar sobre resultados
El verdadero cambio se produce cuando esos resultados llegan al equipo.
Una funcionalidad define algo que vamos a desarrollar. Un resultado define algo que queremos cambiar. Esa diferencia parece pequeña, pero cambia el centro de gravedad del trabajo.
Cuando el equipo recibe una funcionalidad, un output, la conversación tiende a concentrarse en la entrega. Cuando recibe un resultado, un outcome, la conversación se desplaza hacia el impacto. Ya no se trata solo de qué vamos a hacer, sino de qué queremos cambiar y cómo podemos saber que lo estamos consiguiendo.
Lo vi con claridad en una startup con la que trabajé. La estrategia estaba bastante difusa, muy orientada a desarrollar una solución all-in-one. Al trabajar con el CEO y el Product Manager las preguntas de Playing to Win, la conversación cambió. Pasamos de hablar de todo lo que podía incorporar el producto a decidir a qué clientes queríamos servir mejor, cómo podíamos ganar frente a la competencia, qué propuesta de valor debíamos reforzar y qué tenía que ocurrir para que los usuarios alcanzaran realmente sus objetivos.
Una vez aclarada esa apuesta y entendido mejor desde dónde partía el producto, ordenamos el roadmap en varias rutas y concentramos el trabajo en un resultado prioritario, reducir el churn. Un año después, el churn se había reducido en más de un 50 %. No fue el resultado de una funcionalidad aislada, sino de haber reordenado el trabajo alrededor de una apuesta más clara y un resultado que permitía saber si estábamos avanzando.
Ese es el valor de trabajar por resultados. Cambia la forma en la que el equipo entiende el trabajo que tiene por delante.
Y ahí se entiende mejor el papel de muchos fundamentos del trabajo de producto. Discovery, datos, hipótesis, experimentación o validación sirven para reducir el riesgo de invertir en soluciones que no muevan el resultado que buscamos.
Porque una estrategia no se demuestra por la cantidad de funcionalidades que somos capaces de entregar. Empieza a ponerse a prueba cuando los equipos trabajan sobre resultados que permiten comprobar si esa estrategia se sostiene en la realidad.
El aprendizaje del equipo también valida la estrategia
Si entendemos la estrategia como una hipótesis sobre cómo ganar, cambia la forma en la que miramos el trabajo de los equipos.
Ya no se trata solo de ejecutar una dirección definida arriba. Se trata también de comprobar si esa dirección se sostiene cuando entra en contacto con la realidad.
Esto es importante porque muchas organizaciones tratan la estrategia como si fuera algo cerrado. Se define, se comunica y después se ejecuta. Pero una estrategia debería comportarse más como una tesis viva. Parte de una lectura del contexto, de unas decisiones y de una apuesta sobre cómo competir mejor. Y precisamente por eso necesita exponerse al aprendizaje.
El trabajo de los equipos de producto es uno de los lugares donde ese aprendizaje aparece con más claridad.
Cuando un equipo intenta mover un resultado, no solo está avanzando en un roadmap. Está generando evidencia sobre la apuesta que hay detrás. Está viendo si aquello que creíamos relevante realmente mueve comportamiento, mejora una métrica o acerca a la organización a la posición que buscaba.
Por eso el aprendizaje no debería quedarse solo dentro del equipo.
Debería volver hacia la estrategia.
Porque una estrategia no solo orienta el trabajo. También se deja ajustar por lo que el trabajo descubre.
Ahí está el verdadero valor de conectar estrategia y resultados. No solo permite ejecutar mejor. Permite que la estrategia evolucione con más criterio conforme la organización aprende.
La estrategia gobierna cuando cambia el trabajo
Al final, la estrategia no gobierna el día a día porque todos la conozcan, sino porque cambia aquello sobre lo que trabajan los equipos. Y, sobre todo, aquello sobre lo que se les pide responsabilidad.
Mientras el equipo reciba funcionalidades, trabajará para entregar funcionalidades. Si queremos que trabaje sobre la estrategia, necesita resultados estratégicos sobre los que pueda actuar, decidir y aprender.
Ahí es donde la estrategia deja de ser un relato y se convierte en criterio de trabajo. No solo orienta decisiones. También genera evidencia sobre si la apuesta funciona, si necesita ajustarse o si la organización debe reconsiderar parte del camino.
Cuando eso ocurre, la estrategia empieza a vivir en el único lugar donde de verdad puede demostrarse: en las decisiones diarias.
